新闻会客室·领导干部谈（17）：优化提升组织体系 赋能治理体系和治理能力现代化

　　 编者按：集团公司2021年领导干部会议，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神，研究部署集团公司组织人事工作和人才强企工程，推进集团公司人才发展迈上新台阶，为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业提供坚强的组织和人才保证。

　　为深入贯彻落实领导干部会议精神，中国石油报推出品牌栏目《新闻会客室·领导干部谈》，邀请总部机关、各企事业单位相关负责同志，重点围绕“三个结合”，即结合学习领会习近平总书记“七一”重要讲话精神、结合扎实推进党史学习教育、结合学习贯彻落实领导干部会议精神，就如何坚持“两个一以贯之”，实施人才强企工程，推动高质量发展建功新时代，谈认识体会，谈形势任务，谈思路措施。今天刊发第十七期。

　　打造高效人才供应链 确保企业发展行稳致远

　　刘德 中油财务公司董事长、党委书记 

　　集团公司2021年领导干部会议明确提出坚持“两个一以贯之”，以工程思维推进落实人才强企工作的具体要求，开启了集团公司人力资源供给侧结构性改革的新征程，也为财务公司加快部署实施人才强企工程提供了有力遵循。

　　人才是企业发展的第一资源。财务公司作为集团公司的内部银行和唯一司库平台，在切实履行资金归集、资金结算、资金监控和金融服务职能的同时，始终坚持服务立企、创新兴企、人才强企，努力将自身打造成为人才供应高地，用心培育、凝聚、经营、成就人才，为实现高质量发展提供恒久动力和力量源泉。

　　聚焦三项制度改革，打造人才供应的机制支撑体系。财务公司自2019年正式启动三项制度改革以来，以“优化职级、完善考核、搞活分配”为着力点，积极从健全完善人力资源管理机制上扫清人才发展障碍，推动营造更好的人才发展环境。职级体系方面，立足核心业务价值链及职能支撑价值链，形成以“管理序列”和“专业序列”为核心的双序列职级体系框架，搭建起纵向贯通能上能下，横向转换顺畅有序的人才发展通道；绩效考核方面，研究建立组织绩效考核和全员绩效考核体系，层层分解公司战略目标和经营业绩目标，先后组织完成19个考核单位、178名员工签订业绩合同，通过强化工效挂钩，有效激发人才发展的内生动力；在薪酬分配方面，树立价值导向的薪酬分配理念，积极优化内部分配结构，加大对关键岗位的倾斜力度，探索建立以岗位价值为基础、以绩效考核为依据、体现职级差异的薪酬分配体系，合理拉开收入分配差距，有效激发干部员工更大的工作动力。

　　聚焦人才价值提升，打造人才供应的高效赋能体系。财务公司紧密围绕“生聚理用”实践，聚焦人力资本增值，立足培训培养赋能，制定出台了干部人才队伍建设具体措施，明确了未来5年人才管理工作的目标任务。探索建立科学的人才评价机制，2019年首次开展人才盘点工作，深入探查中层干部及业务骨干的个人能力素质和潜力特质，从而明晰个人短板、找准赋能方向；持续加大干部培养选拔力度，构建理论教育、知识教育、党性教育和实践锻炼“四位一体”的干部培育体系，强化轮岗交流和日常监督管理，在严管厚爱中提高干部能力素质。坚持实用原则，制订落实年度培训计划，分层分类抓好人才培训工作，通过统筹各方资源，组织召开市场营销专题培训班、共学读书会等活动，大力提升人力资源开发效能。注重岗位实战培养，科学制定人才配置方案，建立“双向选择”员工轮岗交流机制，大力实施“国际人才计划”，着力培养具有国际化视野和专业能力的高素质金融人才。

　　聚焦人才队伍接替，打造人才供应的英才托举体系。近年来，财务公司始终遵循“常态化培养、梯次化配备、制度化运行”基础思路，持续强化人才供应源头管理，按照层层后备原则，逐级建立以优秀中青年为主体的后备人才储备计划，持续夯实有序接替资源基础。在干部接替方面，2019年首次开展二级正副职梯次配备推荐工作，探索建立后备干部人才储备库，并实施动态调整；未来3年，财务公司将在统筹部署“1/5、1/8、1/3”干部配备工作时，计划拿出部分中层岗位，择优选配80后、90后优秀年轻干部，大力推进考察识别年轻干部常态化。在专业人才接替方面，针对紧缺岗位人才，注重源头引进、优选增量，综合采用校园招聘、系统内选调、市场化用工等方式，逐年选录蹲苗一批高素质人才，提前储备专业人才接替“蓄水池”；持续建设专业人才培养使用一体化机制，开发各职级专业人才储备标准，健全完善推优荐才工作流程，探索建立专业人才储备库，强化储备人才递阶式培养及跟踪管理，推动形成数量充足、结构合理、优势互补的专业人才梯队。

　　创新“生聚理用”机制 打造世界一流“大人才”战略高地

　　冯艳成 工程技术研究院有限公司执行董事、党委书记 

　　集团公司2021年领导干部会议对人才强企工程做出全面部署，聚焦“高精尖缺”，明确提出实施科技人才高端引领等专项工程，为科研院所人才队伍建设指明了方向。面对率先建成世界一流研究院发展目标，必须统筹抓好“生聚理用”人才发展机制，着力培育院士领衔、战略科学家引领、科技领军人才担纲和青年科技人才接续的“大人才”战略高地，为推动油气工程技术进步提供坚实的创新创造动力支撑和活力保障。

　　健全“大人才”培养开发机制，拓宽“生才”路径。面向“十四五”，集中优势资源，全力培养以院士为核心的高层次科技人才队伍。一是建立矩阵式培养体系。针对人才能力短板、专业领域需求，实施精准培养；发挥专家“识才、育才”作用，落实“导师带徒”制度，推动快速成长；加大到国内外知名高校、科研院所深造学习频次，拓宽知识领域。二是打造人才创新、交流、合作平台。积极申报引才引智示范基地，加强博士后科研工作站建设，与国内外高等院校、研究机构等组建不同专业、不同层次的创新联合体和联合培养基地，为人才培养提供广阔舞台；依托重大科研项目，基础研究和应用技术研发并重，搭建生才平台。

　　拓宽“大人才”快速引进渠道，形成“聚才”合力。强化“筑巢引凤”，拓宽人才交流引进渠道，充实人才队伍。一是加大刚性引才力度。发挥海外研发中心“窗口”作用，吸引国际化人才；灵活运用以才荐才、人才机构和行业协会推荐等方式，加大关键核心技术人才引进力度；探索“领军人才+创新团队+优质项目”模式，集中资源引进高端人才团队。二是拓宽柔性引才路径。通过院士工作站、国际战略联盟，聘请国内外知名院士及相关领域国家级战略型专家，引进一批“候鸟型”专家，加强与高水平科研院所、双一流高校的战略合作和人才共享。三是实行超前储备计划。通过联合培养硕博士研究生，提前锁定优秀人才，打造人才“预备队”。

　　实施“大人才”精准考核激励，创新“理才”方法。面向不同人才群体，建立以短期为牵引、中期为动力、长期为增益的多层次精准激励机制。一是强化短期激励。健全分类分级全员绩效考核及超额利润二次分配的短期激励机制，拉开绩效奖金差距，调动科研人员创新活力。二是加大中期激励。强化2~3年关键里程碑、重大标志性成果中期激励，实施科研重奖、产业累奖、标杆嘉奖“激励组合拳”，构建“担大项目、出大成果、育大人才”的创新生态。三是优化长期激励。建立以科技创效增量为导向的长期分红激励机制，实施岗位分红和项目收益分红，构建创新创效激励新模式。

　　发挥“大人才”价值引领作用，放大“用才”效能。树立大胆启用、用其所长、恰到好处的理念，突出价值贡献，构建人尽其才、才尽其用的良好环境。一是推进人才成长通道建设。持续深化专业技术序列改革，打破隐形“天花板”，消除千军万马挤“独木桥”现象。二是强化重大项目蹲苗。针对重点领域技术短板和瓶颈问题实施“揭榜挂帅”，鼓励和支持科研人员主动承担重大项目，在项目上锻炼成才。三是优化资源配置。实施完全项目制，明确项目长权责，打破人员流动共享壁垒，实现人才和智力资本的优化配置。四是深化授权放权改革。明确研究所、项目团队人才引进、培养、管理、使用主体地位，不断促进人才政策向下延伸落地。

　　深耕管理苦练内功 赋能企业可持续发展

　　隋昊 锦西石化公司党委书记、总经理 

　　锦西石化公司持续学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，深刻领会伟大建党精神内涵，坚定践行“九个必须”，将守正创新、使命担当融入企业血脉，促进学习成果转化为干事创业动力，结合集团公司2021年领导干部会议部署，锚定“135566”企业发展战略，全力推进“党建、效益、安全、治理、人才”五大提升工程，深耕精细管理，苦练内功，赋能企业高质量发展，努力为集团公司建设基业长青的世界一流企业目标添彩。

　　强化党的建设，办好群众实事。新的征程上，锦西石化坚持党的全面领导。广大党员要以党的政治建设为统领，思想建党、纪律强党、制度治党同向发力。抓好基层、打牢基础、建强队伍，全面提高公司党建质量。深刻认识伟大建党精神的重大意义与丰富内涵，赓续红色血脉，大力弘扬“石油精神”。把党史学习教育成效转化为工作动力和实实在在的成果，抓细抓实“办实事”实践活动，强化机关“开门办公”服务基层，基层“为员工群众办实事”实现常态化，切实解决一大批员工群众急难愁盼问题。

　　落实“四精”要求，深耕提质增效。构建新发展格局，推动高质量发展，必须坚持走低成本发展战略道路，全面落实“四精”要求，从经营、生产、管理、技术等方面开展全方位全链条优化，挖掘效益潜力。发挥检修改造后装置“黄金期”优势，深耕提质增效，细作精细管理，推进“减油增化”，全力打赢技术指标和经济效益两大翻身仗。同时，持续深入贯彻集团公司市场营销工作会议精神，强化以销定产、以产促销，努力从“生产型”向“经营型”转变。建立健全事前算赢、量入为出和成本倒逼机制，优化库存结构，推进资产轻量化管理。

　　聚焦生态文明，夯实安全环保。坚持走绿色发展之路，全面落实安全环保责任，积极推动生态文明建设。坚持“超标就是事故，超排就是违法”“波动按照事故管”等安全环保理念，完善“从根本上消除事故隐患”的安全生产责任链条和风险防控体系，强化“一分钟”应急处置机制，构建立体化多级安全监管模式，鼓励员工像找金子一样找隐患，杜绝任何思想上的滑坡、管理上的漏洞、操作上的失误、监管上的松懈。持续深入推进清洁生产，实现减污降碳协同效应。

　　直面变局挑战，提速治理升级。面对百年未有之大变局，锦西石化提升治理能力，全方位深化内部改革，优化整合机构，薪酬向效益贡献大、劳动效率高的一线单位倾斜，深入开展对标，鼓励管理创新，实现企业瘦身健体，发展轻装上阵。立足“十四五”，发展规划延伸结构调整和转型升级工程，全面推进“油转化”、新能源发展等规划目标，向低碳烯烃、芳烃等化工原料结构转型，兼顾向氢能供给的新能源形式转化。开展地区“油头化尾”上下游产业链衔接、区域炼化一体化深度融合等可行性研究，实现企业由“炼油基地”向“炼化基地”转变。

　　推进人才强企，赋能未来发展。实现高质量发展，需要坚强的组织和人才保证，集团公司2021年领导干部会议指明了方向。锦西石化树立人才强企理念，加快人才体制机制创新，完善人才培养、创新人才流动、健全人才激励政策措施，最大限度激发人才活力。坚持党管干部原则，加快干部年轻化步伐，制定实施人才强企工程实施方案，健全人才成长机制，完善“两套序列”职级体系，落实“专业技术岗位序列制度改革”措施，加大科技人才奖励力度，建立人才积分晋级管理办法，发挥高技能人才的引领作用。

　　培育一流人才队伍 赢得改革发展先机

　　李长安 东北销售党委书记、总经理

　　高质量发展需要高质量人才。集团公司2021年领导干部会议专题研究部署组织人事工作和人才强企工程，立意深远、正当其时，为东北销售组织人事工作提供了基本遵循。当前，东北销售公司进入改革发展的关键阶段，要在发展中赢得先机，就必须培养、集聚、使用、成就人才，以一流人才队伍引领公司高质量发展。

　　优化组织体系，释放人才潜能。东北销售以深化三项制度改革为驱动，不断优化组织机构，立足削减冗员、突出核心业务，建立小机关、大现场管理模式，在平稳撤销秦皇岛、自备车管理分公司2家所属单位和审计中心、结算中心2个机关附属机构的基础上，今年将驻辽宁地区距离相近、业务相似的6家所属单位优化整合为2家，二级机构由34个压减到27个，三级机构由176个压减到133个，实现同一区域内“单主体”运营，组织机构和人力资源进一步优化。当前正按照由简及难，边理顺、边巩固、边提升的思路，全面推进公司两级机关大部制改革，确保年度实现二级机构压减25%、三级机构压减40%、全口径用工总量减幅不低于7.3%的工作任务目标，构建运行高效、充满活力的组织体系。用好《领导人员退出实职岗位实施细则》和《深化改革过程中人员分流安置实施方案》，妥善做好领导人员退出和富余人员分流安置工作，鼓励在册员工分流替换到外包岗位，不断释放企业人才潜能。

　　锻造“三强”干部队伍，凝聚发展动能。聚焦“八大本领”，提高“七种能力”，健全“生聚理用”人才发展机制，坚持把政治标准作为第一标准、从严管理作为主基调，把优秀年轻干部选拔使用纳入领导班子年度调整配备计划，加快建设预备队和战略预备队。树立“使用是最好的培养”理念，完善《所属单位领导班子和企业领导人员履职综合考核管理办法》，加强优秀年轻干部选拔任用和青年人才培养工作，落实培养选拔年轻干部的举措，采取民主推荐和组织推荐相结合的方式选拔优秀年轻干部，强化优秀年轻干部思想淬炼、政治历练、实践锻炼和专业训练，真正把那些政治过硬、苦干实干、敢抓敢管的干部发现出来、重用起来。

　　盘活人力资源，提升人才价值。以全面提升人才价值为目标，破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势，培育形成高素质、能担当、专业化的骨干人才队伍，持续实施技能人才培养开发工程，加快培育高素质技术技能人才队伍。加强技能操作人员培养，聚焦知识更新和能力提升，深入实施“石油名匠”培育计划，推进专家工作室建设，加大技能人才培训力度，加强培养适应数字化转型、智能化发展需要的技师、高级技师，逐渐实现人才队伍的梯次合理配备；狠抓“兵头将尾”，探索开展“铁人班站长”选树活动，精心建设一支事业心强、作风过硬、技术娴熟、敢抓善抓的优秀班组长队伍；建立现场技能传授平台，手把手传授“小窍门”、面对面讲解“小经验”，使专业、理论、实践在现场融为一体，不断提升员工技能，让各类人才各得其所、大展其长。

　　健全考核机制，深化分配制度改革。把实施人才强企工程与落实“十四五”规划、推进国企改革三年行动有机结合起来，统筹考虑、试点先行、协同推进。注重劳动生产率提升，全面树立价值导向的考核分配理念，加快形成市场化、多元化、差异化的分配机制，建立健全员工绩效考核制度，强化绩效考核结果应用。坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则，完善与企业经济效益和劳动生产率强相关、强挂钩的工资总额决定机制，健全提质增效及亏损治理的薪酬激励约束配套政策。健全完善绩效考核改革方案，突出价值导向和业绩导向，以岗位价值贡献大小和经营业绩定薪酬，加大薪酬分配改革力度，合理拉大薪酬分配差距，切实让多劳者多得、吃苦者吃香。

　　科学谋划人才强企工程 推动人才发展迈上新台阶

　　孙全军 管道局工程有限公司执行董事、党委书记、总经理 

　　千秋基业，人才为本。集团公司2021年领导干部会议聚焦坚持“两个一以贯之”，专题部署了组织人事工作和人才强企工程，为我们深化组织人事改革、激发动力活力指明了方向、提供了遵循。管道局党委深刻领会精神实质，坚决贯彻落实，谋划实施人才强企工程，全力推进企业高质量发展，为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出积极贡献。

　　把好“政治关”，大力选拔“三强”领导干部。国有企业领导干部20字要求第一条就是对党忠诚，管道局党委坚持把政治标准作为选拔干部的首要标准，重点考察干部是否忠诚于党和人民、理想信念坚定，是否树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，是否全面贯彻执行党的理论和路线方针政策，对政治不合格的实行“一票否决”，坚决不予考核选聘。围绕主责主业，加强生产、技术、经营等专业化干部选拔任用，增强班子的决策能力和经营管理能力。大力倡导实干创实绩、有为才有位的鲜明导向，注重从重点工程、重要项目、重大任务中，大力选拔那些敢扛事、愿做事、能成事的优秀干部。

　　用好“助推器”，努力培育忠诚干净担当的高素质干部。建立健全干部工作体系，既要增强系统谋划，又要把握工作重点。大力实施核心骨干人才能力素质提升计划，抓住政治素质这个根本，注重综合素质提升，按照干部缺什么就培训什么的要求，分层分类对领导干部开展系列培训，突出抓好中青年干部和优秀骨干人才培训，加快干部成长步伐。秉持干部“全周期管理”和“精益管理”理念，重视对干部的日常关注、跟踪管理、全程考核，把培养贯穿干部成长的全过程。推行领导人员任期制和契约化管理，加强干部交流使用和轮岗锻炼，打破领导干部“终身制”，推进干部岗位管理落地实施，切实做到能上能下。

　　激活“一池水”，激励广大干部新担当新作为。好干部不是天生的，既需要干部加强修养、自我约束，也需要组织严格管理、关心关爱。完善干部考核和奖惩制度，健全干部考核评价机制，构建年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩任免相挂钩的考核体系，大力推行干部末等调整和不胜任退出。落实干部关爱措施，在政策和待遇上对扎根基层一线、异地交流、在艰苦地区和海外工作的干部给予倾斜，帮助解决实际困难。落实关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的实施意见，按照“三个区分开来”的要求，建立健全容错纠错机制，鼓励干部敢闯敢试、敢抓敢管。

　　做大“基本盘”，加强优秀年轻干部培养和选任。青年人才是推动企业高质量发展的生力军。动态完善各层级后备干部人才库，严格学历、年龄等资格条件，确保二级副职后备干部中40岁以下的不少于1/3，优化后备干部队伍年龄结构，形成梯队建设。大胆选拔使用优秀年轻干部，特别是在重大工程、困难艰苦地区、基层单位和吃劲岗位上表现优秀、业绩突出的干部，优先提拔使用，到2025年，实现40岁左右的二级正副职领导人员、35岁左右的三级正副职领导人员达到相应层级班子成员总数的1/5左右，40岁左右二级正职、35岁左右三级正职达到相应层级正职总数的1/8左右。